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EDICIÓN ESPAÑA

ESPECIAL 25 ANIVERSARIO PREFERENTE - DE 1991 A HOY

De una aviación pública al dominio noreuropeo

Si alguien viera hoy el panorama aéreo español y la última vez que lo hubiera hecho fue en 1991, le costaría asimilar la magnitud de la transformación. Se han derribado desde entonces paradigmas que parecían definitivos, y han sido años que además se han vivido con toda la intensidad, desde una aviación totalmente estatal a una dominada por la oferta privada desde el Norte de Europa.

 

Hace un cuarto de siglo Iberia era pública y junto a sus filiales gozaba del monopolio de los vuelos regulares en España. Pero la entrada del país en la Unión Europea en 1985 significó el inicio de un proceso de liberalización del transporte aéreo que puso la semilla para crear una nueva industria y que dio un paso más en su evolución con la ofensiva de un revolucionario modelo denominado low cost.

 

La multiplicación de la oferta de aerolíneas en España, coincidiendo también con los años del ‘boom’, dio rienda suelta al potencial que este país goza en materia de aviación, aunque la falta de visión estratégica de los políticos derivó en que todo ese ‘know-how’ terminase en manos de principalmente británicos.

 

British Airways se hizo con el control de la mayor aerolínea española y de Madrid, y con el de la mayor low cost nacional y de Barcelona, mientras dos compañías británicas de bajo coste consiguieron ser las dominadoras en la mayoría de principales aeropuertos del país.

 

La crisis económica destruyó los modestos proyectos nacionales, causando más de una veintena de quiebras en pocos años, y solo últimamente el sector aéreo español se ha visto reforzado gracias al nuevo ímpetu de Iberia y de las aerolíneas con más enfoque vacacional, que fueron también las primeras en comenzar a operar cuando se permitió nueva oferta en los vuelos regulares.

 

 

MONOPOLIO

 

Ello aconteció en 1993, cuando Air Europa y Spanair entraban ambiciosas a disputar un mercado que desde sus inicios solo había podido explotar Iberia. El impacto para el turismo de esta medida fue determinante, como se ha detallado ya anteriormente.

 

Hay un claro antes y después a ello, tanto por el abaratamiento de los billetes como en el estímulo a nuevos destinos o más frecuencias. Se fortaleció así a una industria que ya era muy potente en España, cuyos comienzos en el país se remontan a la aviación militar y al liderazgo de las conexiones con el sur del Atlántico.

 

El siguiente paso de calado se produjo con la victoria de José María Aznar en 1996. Su plan de privatizaciones incluía a una Iberia de la que el Estado se reservó cierto control accionarial, de modo directo y también indirecto a través de Caja Madrid, controlada por políticos.

 

La enseña aérea más emblemática del país pasó de gozar de todos los privilegios públicos y competir con algunas pequeñas chárter a regirse bajo el control privado y tener a rivales directos en sus mismas rutas, lo que obviamente supuso un profundo cambio cultural y de paradigma en la propia aerolínea y también en toda la aviación nacional.

 

 

CHÁRTERS

 

En los primeros números de Preferente las chárter ocupaban un lugar muy destacado y frecuente en sus páginas. Oasis, Centennial, Viva Air, y hasta ahora Aerocancún eran noticia habitual por sus vaivenes y por su relación directa con el resto del turismo vacacional.

 

Spanair, Air Europa, Futura y LTE nacieron a mediados de los años 80 y al poco tiempo se producía la quiebra sonada de Spantax. La liberalización del espacio aéreo europeo hizo entonces crecer mucho a este tipo de aerolíneas, y varias de las cuales se convirtieron en regulares. Antes, la única forma de competir con los monopolios era con los vuelos chárters.

 

Pero durante los años noventa, el chárter entró en caída en toda Europa. Aerolíneas como Thomson, Germania, Thomas Cook, Condor, Tuifly o Jetair aún sobreviven, pero casi todas integradas en los dos grandes grupos turísticos del Viejo Continente. Y el hecho de que ninguno de los dos conglomerados haya querido entrar nunca a fondo en el emisor español explica que el segmento chárter volviera a renacer en España coincidiendo con el desembarco en el Caribe.

 

En 1996 Air Plus Comet veía la luz tras el cierre de Oasis, y dos años después Miguel Fluxá fundaba también Iberworld, mientras un lustro más tarde era Pullmantur la que ponía en marcha su compañía aérea, a la par que también arrancaban Air Madrid, cuya actividad acabó absorbiendo la rebautizada Air Comet. 

 

 

LOW COST

 

La aviación de capital español conseguía hacerse un hueco en el mercado de la larga distancia hacia América, porque desde finales de los noventa, los vuelos dentro de Europa comenzaban a ser coto de las low cost británicas, que vieron un filón en los cielos abiertos en el continente para imponer un nuevo modelo mucho más eficiente y agresivo que el de las antiguas aerolíneas de bandera.

 

Ryanair y Easyjet fueron las dos compañías que encabezaron esta ofensiva, acentuada especialmente desde el 2001, tras la caída de las Torres Gemelas en Nueva York y las quiebras aéreas que provocó. A partir de esa fecha, por ejemplo las dos citadas low cost británicas pasaron de unos 10 millones de pasajeros en 2002 a cerca de 40 cinco años después. Su referencia, el modelo y los logros de Southwest en Estados Unidos.

 

Fue una revolución, y para algunos imprevista. Por ejemplo Iberia declaraba en 1997 su desconfianza en que estas compañías tuvieran éxito en España, porque las tarifas en el “no hacen atractivo el mercado doméstico para las líneas europeas, ya que son un 30% de media más bajas en trayectos similares”.

 

La historia, como es sabido, fue otra, y la operación en el corto y medio radio se convirtió desde el cambio de milenio en una enorme fuente de pérdidas para las aerolíneas tradicionales. A ello, se sumaba la creciente oferta de low cost -Air Berlin, Norwegian, Jet2…- y a las antiguas compañías de bandera no les quedaba otra que montar las suyas propias -Germanwings, Transavia, Clickar…-.

 

 

CRISIS

 

Y desde 2008, lo que faltaba a las antiguas compañías: la mayor recesión desde los años 30. Una crisis que, junto al auge aún más disparado de las low cost, provocó entre el 2000 y el 2012 la quiebra de 20 aerolíneas españolas -Spanair, Air Madrid, Air Comet, Futura, Gadair, Quantum, LTE, Lagun Air Bravo Airlines, Gadair, Hola Airlines, Air Class Airways…-.

 

Las compañías con más músculo sí pudieron sobrevivir, aunque recurriendo a ventas y también a fusiones. La primera de ellas en España fue entre Vueling y la filial de Iberia Clickair, cuya marca desapareció para quedarse la primera. Fueron los dos primeros proyectos de low cost en España, iniciados hace diez años, y tuvieron que juntarse para poder competir en el mercado común.

 

Pero poco después, en 2010, acontecía la gran operación aérea de la historia del país. En una fusión por absorción, British Airways sumaba el 55 por ciento de la sociedad conjunta con Iberia, que quedaba con el 45 por ciento, para dar lugar a IAG, que luego se haría también con el control de Vueling.

 

A escala europea, y tras la fusión en 2004 de Air France y KLM, Lufthansa fue la más activa en la época de crisis, adquiriendo en pocos meses Swiss, Austrian y Brussels, mientras en América Latina LAN y TAM se fusionaban, y Avianca se hacía con Aerogal y TACA. En Estados Unidos, entre tanto, de seis grandes aerolíneas se pasaba en poco tiempo a tres -American fusionaba a US Airways; United a Continental, y Delta a Northwest-.

 

 

EL GOLFO

 

La debilidad económica en el mundo desarrollado conllevó que tres aerolíneas árabes con apenas enjundia internacional en 2005 lograsen en pocos años liderar los crecimientos de pasajeros en el largo radio. Entre 2009 y 2015, Emirates, Qatar y Etihad pasaron de 35 millones de pasajeros a casi 100 millones seis años después.

 

La fórmula para ello fue abrirse hueco en la creciente demanda de conexiones entre Occidente y Asia, aprovechando la ventaja del apoyo estatal para crear enormes aeropuertos a medida en sus ‘hubs’ de Dubai, Doha y Abu Dhabi. Las grandes aerolíneas más antiguas las llevan acusando desde entonces de ayudas públicas y de comprar petróleo a mejor precio.

 

Los emergentes gigantes aéreos tradujeron esta bonanza en hacerse con la mejor flota disponible en el mercado. Hoy todos sus aviones son los más nuevos, y por supuesto ello implica menores consumos, además de por supuesto poder ofrecer un producto de primera calidad.

 

Las tres citadas aerolíneas buscaron además su encaje en la aviación mundial. Emirates, mediante un crecimiento orgánico agresivo; Qatar, ingresando en la alianza Oneworld, y Etihad, comprando participaciones en Alitalia, Air Berlin o Jet Airways. 

 

 

ENCAJE ACTUAL

 

Ello es un ejemplo del acoplamiento que entre los nuevos modelos se ha ido produciendo en la industria aérea mundial. Hoy día, la corta distancia parece dominio indiscutible de las low cost, que ahora hacen de alimentadoras a unas aerolíneas tradicionales más centradas en el largo radio.

 

En España, las aerolíneas que han permanecido con capital nacional han tenido que recurrir a nichos muy concretos -Air Nostrum o Volotea-, mientras resisten apenas algunos proyectos de chÁrters como Evelop, Wamos, Swiftair, Privilege o Alba Star.

 

Estos 25 años la aviación española ha atestiguado una profunda renovación de sus instalaciones, con los principales aeropuertos del país estrenando espectaculares terminales -Madrid, Barcelona, Palma o Málaga-, pero a un coste excesivo para la capacidad de pago de las aerolíneas nacionales.

 

España ha perdido la propiedad de la casi totalidad de sus aerolíneas y se ha convertido además en un mercado abrumadoramente controlado por las low cost. Solo hay un operador español -Air Europa- entre los siete primeros, y asumida su venta a un extranjero, estando el resto bajo el control de noreuropeos -Ryanair, Iberia, Vueling, Easyjet, Air Berlin y Norwegian-. 

 

La nefasta gestión aérea de los políticos, la incompetencia de algunos directivos y la alocada actitud de los sindicatos explican en gran parte esta evolución. Pero sii en los 80 un vuelo de España a una capital europea rara vez bajaba de lo que hoy serían 1.000 euros, hoy se puede encontrar fácilmente por un tercio, pese a los años y la inflación que ha habido. Eso, naturalmente, acabó con un modelo de compañías de bandera concebido hace más de medio siglo, que evidentemente estaba agotado.

 

 

 

 

TRIBUNA 

 

25 años de cambios

 

Por Luis Gallego, presidente ejecutivo de Iberia

 

Los últimos 25 años han sido extraordinariamente transformadores para nuestro sector, el transporte aéreo.

 

Privatizaciones, desregularización y liberalización de mercados;  compras,  fusiones y alianzas globales; nuevos modelos de aerolíneas, automatización de procesos o internet, son algunos de los responsables de que viajar en avión hoy sea mucho más accesible y de que el número de viajeros se haya casi triplicado, pasando de 1.132 millones en 1991 a 3.200 millones en 2014.

 

Todos esos cambios nos han obligado a las aerolíneas “de siempre” a adaptarnos a las nuevas exigencias del mercado y de los clientes, no sin dificultades, y a aprovechar las oportunidades que la tecnología y la liberalización de los mercados nos ofrecía para ser más eficientes y cercanos.

 

De esa revolución ha sido testigo, y la ha narrado en primera persona, Preferente, que, como el resto de medios, también ha tenido que evolucionar en contenidos, formatos, y formas de llegar a sus lectores.

 

La realidad actual sigue siendo retadora y transformadora. Con dificultades y oportunidades por igual.

 

Veamos si no la paradoja del momento, donde se baten récords de turistas, el petróleo alcanza precios históricamente bajos y, sin embargo, muchas aerolíneas han presentado unos resultados del primer trimestre menos alentadores de lo que estos indicadores podrían suponer.

 

Y es que esa misma situación, aparentemente positiva, provoca un exceso de capacidad y consecuentemente una guerra de precios, que terminan anulando las ventajas económicas de unos costes externos más bajos, ya de por sí matizados por las coberturas y el efecto del cambio con el dólar.

 

En definitiva, incluso cuando el entorno parece más favorable, el éxito o no de una empresa no radica solo en las circunstancias externas, sino sobre todo en cómo esa empresa gestiona los que depende de sí misma. 

 

Una de las prioridades de Iberia es precisamente mejorar nuestros costes, productividad y flexibilidad para afrontar los retos en mejores condiciones, cualquiera que sea el entorno. Simultáneamente estamos mejorando el producto, el servicio, y llevando a cabo todo tipo de iniciativas para mejorar nuestros ingresos, pero estos dependen en una importante medida de factores externos difíciles de controlar.

 

Hace dos años pusimos en marcha un Plan de Futuro para dar la vuelta a la compañía y proporcionarle precisamente un futuro. Todavía estamos a mitad de camino en la rentabilidad que tenemos que ofrecer a los que invierten en nuestra compañía y ese camino que queda por delante no es fácil.

 

Por ello, vamos a dar un nuevo impulso, evolucionar nuestro Plan de Futuro actual hacia una nueva fase que nos permita seguir fortaleciendo la compañía y su capacidad de competir, cualquiera que sea la situación del mercado y de los competidores.

 

Espero y deseo que Preferente siga siendo testigo de esta transformación y de todos los cambios que vivirá este sector, y que quienes nos dedicamos a trabajar en esta industria sigamos teniendo esta valiosa fuente de información.

 

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Felicidades Sr. Alcocer por este artículo. Me ha hecho reverdecer mi pasado profesional en la aviación española ya que viví todo esto muy intensamente.

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