“Llegamos a la pandemia con unas finanzas muy fuertes y saneadas”

Pregunta. En diciembre de 2016 se produjo un histórico relevo en Meliá. Su padre, Gabriel Escarrer Juliá, le cedió a usted todo el poder ejecutivo. ¿Qué balance hace de estos seis años y medio al frente de la cadena?

Respuesta. En realidad, fue en el año 2009 cuando empecé a coger la parte del poder ejecutivo del grupo porque mi padre confiaba la gestión cada vez más en mí, aunque mantuviera el cargo que todavía ostenta de presidente. Desde que asumí el poder ejecutivo he tenido que lidiar con dos de las crisis más grandes que ha vivido el mundo y en especial el turismo: la gran crisis financiera de 2009 y la pandemia del Covid. Ambos momentos nos han puesto a prueba y nos han permitido poner en valor los fuertes valores diferenciales con los que cuenta Meliá y que otras grandes compañías no tienen. No solo se trata de resistir, sino que hemos conseguido salir reforzados y da gusto haber testado el talento y el compromiso de mi magnífico equipo directivo. Me atrevo a decir que es el mejor de la industria. Hemos salido con algunos arañazos, aunque hay diferencias entre ambas crisis, pues la del 2009 nos pilló con una importante deuda financiera, mientras que al declararse la pandemia nuestras finanzas estaban muy fuertes y saneadas.

En líneas generales podemos estar muy orgullos con la gestión que hemos hecho y por haber tenido muy clara la estrategia tanto a medio como a largo plazo. También teníamos muy claro los retos a los que la empresa se enfrentaba para seguir siendo líder en el futuro y haber hecho los deberes y haberlos puesto en práctica cuando hablamos de digitalización, sostenibilidad, marcas atractivas para el consumidor, el talento, etc. Han sido unos años muy apasionantes del 2009 al 2022, con dos crisis fundamentales, pero en ambas hemos salido reforzados.

P. Su padre es toda una leyenda en el sector turístico español y mundial. ¿Sigue participando en el día a día? ¿Continúa recurriendo a él a la hora de tomar determinadas decisiones?

R. Está claro que ha bajado el ritmo, como es lógico en una persona de su edad, pero él está acostumbrado a no parar de trabajar. Sigue asistiendo muchos días a la oficina, de 2 a 3 días es lo mínimo que acude por semana. Le encanta supervisar la cuenta de resultados y sobre todo mira el booking, las reservas y la evolución de las ventas. Él es un comercial empedernido y eso es lo que le interesa y le divierte.

Sigue estando activo, pero lo más importante es que a la hora de tomar decisiones relevantes me encanta hacerle partícipe de ellas.

P. Avancemos un poco más en el tiempo. En marzo de 2020 llega la pandemia de Covid-19. ¿Qué se le pasó por la cabeza en las primeras semanas de confinamiento?

R. Muchas cosas, la situación planteaba un doble reto, tanto en el aspecto humano como en el aspecto empresarial. Primero porque lo que estaba en riesgo era la vida de las personas, pero al mismo tiempo se cuestionaba la supervivencia y continuidad de todas las empresas turísticas. El golpe que sufrió el sector fue fuertísimo, obligándonos a cerrar la práctica totalidad de los hoteles en unos días.

Recuerdo tener que cerrar más de 300 hoteles en 18 días. Fue un momento en que pensamos que el mundo se nos venía encima, una situación “imposible”, y de total incertidumbre.

También me di cuenta de la importancia de demostrar a la organización mi liderazgo, con casi 50.000 familias que vivían de nuestra empresa. No teníamos a quién recurrir porque dependían de nuestra capacidad y esfuerzo para gestionarlo, y eso no se aprende en ninguna universidad.

Decidí asumir ese reto y convocar un pequeño comité Covid. Nos reunimos a diario durante más de nueve meses, a pesar del confinamiento, y gracias al mismo fuimos gestionando los impactos y manteniendo el barco a flote.

Al mismo tiempo, tratábamos de ir un paso adelante anticipándonos a las grandes reformas que nos exigía ese futuro pospandemia. Íbamos adelantados en aspectos tan relevantes como la digitalización, la sostenibilidad, la flexibilidad al cliente y el empleado.

Hoy, mirando hacia atrás, creo que la gestión mía y del equipo fue la correcta. Meliá fue un ejemplo de cómo gestionar ese “imposible” como lo llamo yo.

P. Meliá ha demostrado en esta durísima crisis una gran fortaleza. ¿Tuvo en algún momento dudas sobre el futuro del negocio?

R. No diría que dudas porque nosotros contábamos con muchas fortalezas clave, habíamos saneado mucho nuestro balance. En ese momento nuestra deuda financiera era inferior a dos veces el ratio de deuda neta EBITDA, teníamos la práctica totalidad de nuestros activos renovados, actualizado todo nuestro porfolio, habíamos invertido muchísimo en digitalización y teníamos un equipo humano muy talentoso. Esos factores actuaron como auténtica palanca de resiliencia. Además, mi equipo y yo estuvimos de manera diaria encima de todo, evaluando todos los impactos, hablando con las distintas propiedades que conforman nuestra compañía, con los socios, con entidades bancarias, etc.

Esa confianza de todos los diferentes ‘stakeholders’ fue fundamental para salir adelante, y creo que a pesar de lo que hemos sufrido, Meliá tiene un futuro espléndido, además de estas fortalezas de las que hablaba antes, como el equipo extraordinario, hemos sabido innovar y adaptarnos a este entorno extremadamente competitivo pospandemia. Vemos grandes oportunidades para una empresa como la nuestra que ha hecho los deberes y puede considerarse un referente en marcas, en digitalización, etc. y seguir creciendo, pues este año en la junta de accionistas me comprometí a que como mínimo íbamos a firmar 40 hoteles más en gestión o franquicia que suponen 9.000 habitaciones.

P. Tras dos años catastróficos para el sector turístico, parece que se empieza a ver la luz. ¿Cuáles son sus previsiones para esta temporada de verano y el año 2022 en su conjunto?

R. Nuestra previsión es la de superar ligeramente los resultados de 2019. Vamos a equiparar la ocupación de 2019, pero con unas tarifas medias muy superiores por diferentes motivos:

1. Estos dos años hemos aprovechado para mejorar sustancialmente nuestro porfolio para una mayor orientación al segmento de lujo y habitaciones superiores, por los que hemos apostado mucho.

2. Le hemos dado un mayor peso a lo que llamamos turismo de experiencias y al ‘total revenue’, los ingresos totales. En general, los hoteleros hemos sido buenos vendiendo habitaciones, pero en el pasado, una vez que tenemos al cliente no hemos maximizado los ingresos totales, el tema de comida, bebida, spas, experiencias, etc., lo cual debe cobrar cada vez más importancia.

Creo que la optimización que hemos hecho de los ingresos que tenemos ha permitido la digitalización de la compañía tanto en lo que es el canal de venta directa, que llamamos el B2C Melia.com, como el canal de intermediación, Meliapro.com.

Con vistas a 2022, la previsión sería más o menos igual. Vamos a obtener un beneficio neto positivo, alcanzando los niveles de ingresos de 2019. En vacacional estaremos ligeramente por encima y en urbano estaremos aún por debajo, pero compensará la subida del vacacional. Todo esto a pesar del fuerte impacto de Ómicron, sobre todo en enero y febrero.

Pensamos que para el año 2024 seremos capaces de mejorar la rentabilidad incrementando el margen de EBITDA en 300 puntos básicos referente al prepandemia, y este año nos sentimos cómodos en recuperar los niveles de EBITDA que anunciamos superiores a los 400 millones de euros aproximadamente, excluyendo la plusvalías.

Todo esto lo hemos anunciado en nuestra junta general. Son compromisos ambiciosos que podemos lograrlos con el objetivo claro de recuperar lo antes posible la destrucción de valor que hubo en estos años de pandemia para todo el sector turístico.

P. El Gobierno ha tenido aciertos en estos años de crisis sanitaria. ¿Ha habido alguna decisión que le haya dolido o molestado más?

R. Creo que el mayor acierto del Gobierno ha sido consolidar la figura de los ERTES para adaptarlos a la fuerza mayor de la pandemia, que obligó a cerrar completamente nuestros negocios durante muchos meses y algunos de ellos durante casi la práctica totalidad de estos dos años.

Era una acción casi obligada y que la mayoría de los países europeos, en mayor o menor medida, acometieron. Sin embargo, en España, para mí, no funcionaron de forma adecuada las ayudas directas a las empresas. Se limitaron a facilitarnos préstamos avalados por el ICO que para muchos ya no eran la solución, pues se encontraban sobre endeudados. Todavía estamos viendo las consecuencias de dicho sobre endeudamiento. Para ser más específico, en Alemania, el tercer país en importancia para Meliá por número de hoteles, donde tenemos 34 establecimientos, solo en el 2021 cobramos 19 millones de euros en ayudas. En España, con más de 150 hoteles, las ayudas directas a fondo perdido no llegaron al millón de euros. Las magnitudes de las ayudas se observan claramente sobre todo si comparamos la importancia que tiene el turismo en España, representando en su día más del 12%, y en Alemania, donde apenas representaba un 7% en el año 2019.

Por otra parte, la gestión de los confinamientos, de las restricciones, de los cierres de ciudades y de las comunidades, algo dispersa y me atrevería a decir que dispar, contribuyó a incrementar esa incertidumbre y perjudicó gravemente al sector turístico. Nos llevó, en definitiva, a plantear una acción de demanda por vía judicial al estado en lo que se conoce como una RPA, que es la Responsabilidad Patrimonial de la Administración.

P. Determinados partidos políticos intentan demonizar al turismo. Incluso hay miembros del Gobierno que en lo peor de la pandemia han atacado al sector. ¿Qué opinión le merecen las declaraciones de ministros como Alberto Garzón, que ha despreciado públicamente al turismo?

R. Si me permite, me reservo las opiniones sobre este tipo de declaraciones. Dicho esto, siempre he pensado que demonizar a una industria que aporta alrededor del 13% del PIB nacional y del empleo nacional, además que es un campo de excelencia, me parece una solemne tontería y una prueba de ignorancia y ausencia de visión de país.

Para mí, el valor del turismo se ha visto mucho más después de la pandemia. Nos ha dejado clarísimo su potencial, lo mucho que perdemos si no hay turismo y además la gran capacidad de innovación, de modernización, de desarrollo sostenible y de resiliencia de la industria turística. En Mallorca siempre la hemos llamado la industria sin chimeneas. A pesar de las poquísimas ayudas, por no decir mínimas, que ha recibido el sector, ha sabido recuperarse a una velocidad de vértigo. Y para mí eso pone de manifiesto cuan competitivo es el sector turístico en este país.

P. Usted parece haber heredado de su padre el respeto al canal de agencias de viajes, al que ha llegado a denominar como “nuestros ángeles de la guarda”. ¿Apuestan por una política absolutamente respetuosa con estos intermediarios? ¿Seguirá siendo así en el futuro?

R. Absolutamente, un sí rotundo. Es así porque para mí, la convivencia de una intermediación moderna y eficiente, como la que están desarrollando una gran parte de los actuales turoperadores y agencias, con nuestros canales propios directos, como es nuestros Melia.com, es fundamental.

Hay muchas sinergias, ni mucho menos hay competencia. Para mí es un canal fundamental y que hay que potenciar. Lo que sí es verdad es que se tiene que ir transformando, como la está haciendo el resto del sector. Se tiene que digitalizar y nuestra manera de relacionarnos con ellos tiene que ser cada vez más digital, por eso nuestra herramienta Meliapro.com es una gran ventaja competitiva.

Con la creciente digitalización que ha sufrido la sociedad y el negocio, esa labor de intermediación del sector sigue siendo esencial, pero ya no tanto por su vertiente puramente gestora o transaccional, como ha sido durante tantas décadas, sino que tiene que ir evolucionando a un rol más de asesoramiento de prescripción basado en una eficacia clara.

Todos tenemos que ir actualizándonos y los agentes de viajes tienen que convertirse en prescriptores de marcas prescriptoras de experiencias y ese ‘know how’ tiene un valor indiscutible.

P. Exceltur, CEOE y la Mesa de Turismo. ¿Hay posibilidad de unir esos grandes lobbies para crear uno solo más potente y con más alcance?

R. Algo que ha debilitado mucho al sector históricamente es tener varias fuentes de opinión. Eso no nos ayuda, pero cada uno tiene su propio espacio, sobre todo Exceltur no pretende ni mucho menos estar en la mesa del diálogo social, no pretende meterse en temas relacionados con la CEOE, pero creo que ha influenciado mucho en muchas de las decisiones tomadas por el Gobierno.

Una mayor interacción entre Exceltur y la CEOE sería positivo. Ya hay buenas relaciones entre ambos. La Mesa de Turismo a veces puede tener ciertos solapes con lo que es Exceltur, pero cuanto más unido esté el sector y haya una voz uniforme, más contribuiremos a conseguir nuestras pretensiones.