La IATA promueve transformar unos GDS que considera obsoletos

Los GDS ofrecen los mismos servicios desde la década de los 60, y la IATA pretende que Amadeus, Sabre o Galileo se adapten a las nuevas formas de comercialización del producto aéreo que ha traído Internet, para lo que ultima una estandarización en la venta de ‘fees’, de forma que puedan ofertarse por los sistemas de distribución.

Eric Leópold, director del pasajero de la IATA, es el encargado de coordinar estos cambios, en los que ha de implicar a toda la cadena de valor de la aviación, y que ya tiene una hoja de ruta, con la pretensión de que sus primeros frutos ya sean visibles este 2012, según informaciones contrastadas por Preferente.

El actual modelo de distribución de las aerolíneas se divide entre la venta directa desde sus propias páginas webs y la venta indirecta a través de las agencias de viajes que usan los conocidos como sistemas de distribución global (GDS). Esta última, hasta el momento, se limita a ofertar el mero pasaje, a diferencia de la venta directa, que permiten la compra de extras.

“La infraestructura de los GDS son un obstáculo para la innovación en las aerolíneas, lo que impacta en su rentabilidad”, asegura Leópold en un encuentro con periodistas. A su juicio, la tecnología de los GDS no ha cambiado desde su creación hace medio siglo, cuando la industria aérea y sus precios estaban regulados.

El problema para los GDS es que, desde entonces, la aviación ha evolucionado tanto y ha crecido tanto que acometer reformas supone un reto enorme. “Mientras las aerolíneas han hecho numerosos progresos para mejorar la eficiencia e innovar su oferta de productos en los últimos 20 años, los sistemas de distribución han permanecido sin cambios, y eso afecta a la rentabilidad de las compañías”, explica Leópold.

Los GDS, cuya entrada en funcionamiento supuso una revolución para las aerolíneas, permiten a los agentes de viajes comprobar la disponibilidad de vuelos, ver detalles sobre ellos, y hacer la reserva. Sin embargo, no ofertan servicios “a la carta”, selección de asientos, prioridad de embarque, comidas…

CASOS. “Si una compañía quiere vender un nuevo producto, el canal de distribución debe adaptarse”, apremia el directivo de la IATA, que pone como ejemplo a cualquier caso de la industria alimentaria, cuando un nuevo lanzamiento necesita en su transporte de camiones refrigerados o almacenamiento especial.

Un caso ilustrativo dentro del campo de la aviación es el de Air New Zealand y su producto Sky Couch consistente en una suerte de reposapies que permite crear un espacio parecido al de una cama para reservas de tres asientos, al alcance de los clientes únicamente a través de la web de la aerolínea.

“Los clientes que compran el billete en agencias de viajes no tienen oportunidad de hacerse con Sky Couch. Si agrandamos el foco sobre toda la industria aérea, habrá muchos más ejemplos como este de oportunidades perdidas”, revela Leópard.

Otras páginas, como Insidetrip, han creado un “índice de calidad del viaje”, que incluye información sobre el espacio para las piernas y la antigüedad de la flota, una corriente que están siguiendo Google Travel y Kayal. Se trata agrupar datos de viajes a fin de asegurar al cliente su satisfacción.

LA SOLUCIÓN. La IATA aboga por establecer un interfaz común, tras la definición de unos estándares consensuados entre las aerolíneas y las agencias de viajes, de forma que las compañías que quieran ofrecer sus ‘fees’ a los agentes para que los comercialicen puedan hacerlo y a menor coste.

Esta fórmula, según el ‘lobby’ de aerolíneas, además de simplificar el proceso, facilitaría la personalización basada en las experiencias anteriores de cada cliente, a quienes se harían recomendaciones después de haber registrado su historial de compras, según publica la revista de noticias de Turismo Preferente en su edición de febrero.

La IATA se ve capacitada para conseguir este mismo año un primer patrón de estándares, de manera que estuviera listo para aplicarse en 2013. Asimismo, en 2012 espera fijar una hoja de ruta de cinco años para la adaptación del modelo a las innovaciones que vayan apareciendo.