Los grandes fallos de gestión del propietario de Air Europa

Hace pocos días escribí un artículo en este digital en el que hacía referencia a la tremenda inoportunidad del presidente de Air Europa a la hora de pedir la desaparición de los sindicatos. Juan José Hidalgo, el presidente de Air Europa, no debería decir públicamente que los sindicatos son innecesarios porque precisamente uno de los pocos papeles que les quedan es proteger a los trabajadores de empresarios desaprensivos. Pero, en todo caso, esta es una crítica marginal a Hidalgo y a su empresa. Ojalá todos los problemas de Hidalgo o de sus empresas fueran sus palabras extemporáneas. Vean el ejemplo de Michael O'Leary, el director general de Ryanair: ha dicho cuanto exabrupto existe, pero eso no le resta ni un ápice de credibilidad porque sabe de qué va su negocio, porque sabe cómo competir, porque el modelo de negocio de su empresa funciona con total coherencia. Habría estado mejor calladito, pero pese a ello si yo fuera accionista de Ryanair no querría que lo tocaran.

El fallo principal es que Hidalgo es que no ha sabido crear una aerolínea competitiva y con una estrategia. Eso se constata en los resultados de la compañía y, sobre todo, en su trayectoria errática. Air Europa ni se había preparado, ni entendió, ni se aprovechó de la liberalización del espacio europeo que tuvo lugar al final de los noventa, pese a que tuvo todas las oportunidades para hacerlo. Air Europa entra en el negocio de la aviación regular sin un modelo. En todo caso, parece que pretendía ser otra Iberia, porque nunca entendió por dónde iban las cosas. ¿Por qué no Hidalgo aprovechó la oportunidad que supuso la liberalización? ¿Por qué Hidalgo y su aerolínea no fueron capaces siquiera de mantener su cuota de mercado? Treinta veinte años después Air Europa sigue buscando su perfil, a remolque de las circunstancias y no marcando el camino.

Air Europa, a diferencia de Iberia que dependía de un gobierno con necesidades electorales que le impedían tomar decisiones, pudo enterarse de que el mundo cambiaba, de que debía pensar en un plan para el futuro, de que debía ser competitiva antes de que otros se hicieran con el mercado. Lo que Air Europa no hizo lo están haciendo Easyjet, Ryanair, Norwegian, Wizzair, Vueling y hasta Volotea, que tiene su filosofía, su público, su línea. Cada una de estas aerolíneas, con su perfil, con su forma de afrontar el  mercado, está demostrando que tienen un proyecto. Por poner un ejemplo, toda compañía que se precie tiene una flota única porque todo el mundo saber que las flotas mixtas generan toda clase de complicaciones y encarecimientos de la operativa. Pues tras 30 años Air Europa ha tenido incontables modelos de avión; pase que tenga uno para el largo y otro para el corto radio, pero con dos modelos hubiera bastado. Hasta Emirates, que es una compañía con vocación universal tiene sólo dos flotas, B777 y A380. No digamos las regionales. Air Europa va a bandazos. ¿Cuántas veces montó vuelos regionales y los desmontó? Este es el gran fallo de Hidalgo: ha dedicado tantos esfuerzos a lidiar con políticos que al final se olvidó de los competidores, del mercado, de su supervivencia.

Ustedes dirán que finalmente parece que hoy parece que tiene un modelo. Efectivamente, da la impresión de que Air Europa está orientándose al mercado latinoamericano, usando aviones de bajo consumo como son los A330 y, sobre todo, los B787. Sin embargo, no hay que engañarse: Sudamérica es un mercado que aún tiene que abrirse, que está resguardado de la competencia. Un vuelo a Sudamérica se vende como media a 600 euros (en un sentido). Con la misma distancia, un vuelo a China o Japón está en los 300 euros. Esto significa que el día en que Sudamérica sea visitada por aerolíneas verdaderamente competitivas, Air Europa volverá a tener problemas. Y, como todos sabemos, Norwegian (modelo definido, flota única) ha dicho que en breve comenzará a operar en este mercado, abriendo una batalla comercial. Hoy podemos ver esta irrupción con la misma sonrisa displicente con la que un día vimos a aquella compañía irlandesa que ponía unos pocos vuelos a Gerona, diciendo al cliente que volaba a Barcelona. Aquella compañía de la que nos reíamos todos es hoy la líder del mercado español, a diez millones de pasajeros de distancia del segundo operador.

Hidalgo, como muchos empresarios españoles, tiene la estrategia del oportunismo. No sabe hacia donde va sino que cada mañana decide qué va a hacer: si Iberia cojea, se beneficia; si cae Spanair, saca provecho; si Air Madrid se hunde, ocupa el hueco; si el Gobierno quiere expulsar emigrantes, se apunta. Cada día una solución a cada problema. Pero nunca aparece una estrategia fija, estable. Los trabajadores no saben cuál es su punto fuerte, cuáles son sus valores como empresa. O sí, saben que su valor es no tener referencias, no tener ataduras. Cada día es un nuevo día y ya veremos.

Hacer declaraciones públicas pidiendo la desaparición de los sindicatos es una torpeza que define al personaje. Sin embargo, este es un problema que se podría considerar menor en un empresario cuya función social más relevante no está en hacer declaraciones sino en construir proyectos empresariales viables. Y ese es el fallo más significativo de Hidalgo: quien supo hacerse brillantemente con la filial española de Air Europe de Harry Goodman, no ha sido capaz de encontrar un modelo para su compañía, no le ha dado una identidad, no ha definido por dónde va a ir. Ha sumado empresas, cuyos gerentes sí han creado modelos. Pepephone ha sido un éxito precisamente porque su responsable ha sido capaz de construir una estrategia que la propiedad ni pidió ni planteó. Como lo que ocurre con la matriz, Air Europa.