Riu demuestra en Madrid el éxito de su modelo de gestión

En la operación hotelera hay dos modelos completamente contrapuestos: por un lado, el americano, absolutamente profesional, en el que cual las cadenas hoteleras no tienen nada que ver con la propiedad de los edificios, de los hoteles en el sentido físico del término, y la europea, en las antípodas, donde el gestor es, además, propietario del edificio, de lo que los profesionales llaman “el ladrillo”. Marriott, Starwood, Hyatt o cualquier otra cadena americana trabajan bajo la premisa de que ellos no se dedican al negocio inmobiliario, sino a generar una experiencia para los clientes. Pagan una renta, pero no quieren saber nada de propiedad de edificios. En cambio en Europa, desde su primera cadena, la francesa Accor, y tras ella una gran mayoría de las demás, comparten la propiedad del edificio con la gestión.

La diferencia entre los dos modelos es notable: los americanos arriesgan mucho menos dinero; los europeos meten millones de euros en sus hoteles; los americanos cualquier día bajan la bandera del hotel y se van a otro lado, los europeos se embarcan a largo plazo; los americanos, al no haber invertido prácticamente nada, obtienen retornos de la inversión descomunales, los europeos, mucho menos.

En realidad, siendo estos los extremos de las posibilidades, la división entre América y Europa no es tan rígida. Cierto que en América del Norte apenas hay propietarios que sean hoteleros, pero en cambio en Europa hay muchas cadenas que no tienen la propiedad de los edificios. Ahí tienen Melià o Barceló que, de tener inicialmente la propiedad de todos los edificios, han ido evolucionando hacia un modelo mixto, liberando recursos para crecer y extender sus redes, concentrados en lo que sí saben hacer que es operar un hotel.

Riu, en cambio, es absolutamente europea, si es que seguimos la simplificación imperfecta con la que abríamos este artículo: todos sus resorts son de su titularidad. Eso tiene desventajas: el capital invertido es muy potente y lógicamente reduce el margen de retorno. Pero tiene una ventaja: puede garantizar absolutamente que crea un modelo que controla desde el principio al final. Porque es bastante dificultoso crear un hotel a su imagen y semejanza cuando uno no puede decidir mover una pared, cuando no puede modificar el tamaño de las habitaciones, cuando tiene las manos atadas. Riu ha creado una red de resorts vacacionales cien por ciento de su propiedad. Apenas hay unos pocos establecimientos a los que abandera, que no sean suyos. Eso le permite a la cadena crear una imagen de marca demoledora, homogénea, apabullante. Este es uno de los secretos de su éxito.

Desde hace unos años, la cadena mallorquina, cuya propiedad está compartida con Tui, que prácticamente no pinta nada en la gestión, se ha lanzado al negocio urbano. Y lo hace con la misma filosofía: propiedad de los edificios, apuesta estricta por el control del producto, identidad propia, poderosa. Y para ello ha salido al mercado con su talonario –a rebosar de dinero – y se ha puesto a comprar. Lo último, esta misma semana, son los 272 millones de euros por el edificio España de Madrid. ¿Mucho? Una minucia al lado de los 500 millones de dólares por el hotel de Nueva York, aunque casi tres veces más que lo pagado por el hotel de Dublin (92 millones). Esto es Riu: apuestas a largo plazo, modelo sólido de gestión integral, creación de marca, línea inconfundible. Avanza a poca velocidad, pero con paso firme.

Otras cadenas, en cambio, avanzan en sentido contrario. Hoy es Lopesan, quien vende tres de sus hoteles, pero muchas otras cadenas españolas y europeas avanzan en el mismo sentido: separar la inversión en ladrillos de la gestión de hoteles. ¿Para qué queremos la propiedad, si nuestro negocio no es inmobiliario? Pero, sobre todo, lo más importante de estas operaciones es liberar recursos para crecer en otros mercados, para expandirse, para adquirir dimensión. ¿Cómo entrar en mercados potencialmente relevantes si tenemos el dinero atrapado en los ladrillos? Por lo tanto, se acude a los miles y miles de inversores que están por el mundo y que están encantados de tener una renta inmobiliaria asegurada a cambio de comprar un edificio –con inquilino solvente–, que gustosamente ponen el dinero.

Dos modelos contrapuestos. Claro que todos pensamos que las cosas se tienen que hacer como siempre, como las hace Riu, como lo ha hecho Accor. Pero cuando uno analiza un principio del buen gestor que consiste en apostar por aquello que sabe hacer bien, la pregunta que surge es ¿para qué ser inmobiliaria sino somos hoteleros? Así como en Estados Unidos prácticamente no encontrarán hoteleros propietarios, en Europa y en España en particular, estamos comprobando cómo de las dos formas se puede tener éxito. Tal vez porque lo importante no sea tanto qué es propiedad de quién sino si lo que se hace, sea inmobiliario o sea hotelero, se sabe llevar a buen puerto.